Burnout, réflexion sur les causes–Pyramide de Maslow

Pas de petite phrase aujourd’hui, juste une réflexion que j’aimerais partager avec vous.

Il y a plusieurs semaines, un journaliste m’interrogeait sur les causes de « mon burnout » : quelle était votre activité à l’époque ? à votre avis, comment et pourquoi est-ce arrivé ?

HYPOTHÈSES
N’étant pas rompue à l’exercice de l’interview dans un contexte « personnel », j’ai néanmoins répondu spontanément que pour ma part, j’attribuais les causes de ce mal à une conjugaison de facteurs bien identifiés :

  1. la non satisfaction de la plupart de mes « besoins »,
  2. l’ampleur du renoncement que ce contrat de travail avait constitué pour moi,
  3. des conditions de travail particulièrement anxiogènes.

L’absence de diagnostic et de parcours de soins spécifique m’avait poussée à vouloir déchiffrer les causes possibles de ce débordement que je ne voulais surtout pas revivre, même si j’avais conscience d’avoir vécu un « burnout réactionnel». La pression fut externe et non interne, n’en déplaise aux farouches partisans du sur-engagement.

A partir de ce constat très personnel, je vous propose une première lecture, divergente des causes habituellement attribuées au syndrome d’épuisement professionnel.

LA PYRAMIDE DE MASLOW
AFBO-Person pyramidJe reviendrai plus tard sur la notion de renoncement et sur l’impact des conditions de travail mais aujourd’hui, je voudrais vous parler d’une matrice que connaissent bien les professionnels du marketing : la pyramide de Maslow.

Cette pyramide des besoins humains, construite entre 1943 et 1954 par le psychologue Abraham Maslow (1) et toujours au programme des cours de marketing, a très vite été utilisée par les marques dont la vocation est de répondre aux attentes des consommateurs.

J’ai supprimé le couple besoin/produit habituellement associé à cette matrice pour laisser la place aux besoins :

Maslow P

Ne reposant sur aucun fondement scientifique (au moins, vous êtes prévenus), elle a le mérite de hiérarchiser les besoins humains.

Surtout, Maslow nous apprend que :

– lorsqu’un besoin n’est pas satisfait, il devient prioritaire,
– un désir non satisfait pousse à l’action, il est source de motivation,
– un besoin physiologique est commun à tous les humains et facile à satisfaire,
– les besoins non physiologiques sont plus difficiles à satisfaire (dépendent des autres),
– les besoins non physiologiques sont propres à chaque individu,
– les besoins non satisfaits sont une grande source de motivation.

Oublions la grille de lecture marketing (besoins/motivations/achats) et concentrons-nous sur l’impact possible d’un besoin non physiologique non satisfait et de la grande motivation qu’il va susciter.


BURNOUT, UNE AFFAIRE DE BESOINS ?
Pourquoi, à conditions de travail égales, un salarié va-t-il être en état de « burnout » et pas un autre ? J’ose avancer l’hypothèse que les besoins et les attentes y sont pour quelque chose.

Pour mémoire, le syndrome d’épuisement professionnel est un processus conduisant à un effondrement physique, intellectuel mais aussi émotionnel, conséquence d’une modification majeure et durable du rythme de vie professionnel.

Les témoignages qui me parviennent me permettraient d’ajouter que ce choc émotionnel est souvent lié à une désillusion, à un dur retour à la réalité. La question est de savoir si le salarié a lui-même fondé trop d’espoir dans le poste en question ou si le contrat de travail est un leurre.

En effet, les personnes touchées par le « burnout » sont toujours des profils compétents, qui ont un engagement élevé au travail (sans être des profils sur-engagés). Travailler est non seulement un plaisir mais un besoin majeur, au cœur de leur construction personnelle. Ils s’investissent beaucoup, mais pas exclusivement, dans leur activité professionnelle.

On met souvent le « burnout » sur le compte de la surcharge de travail mais on peut travailler longtemps, beaucoup et ne jamais tomber malade.


CAS CONCRET

Alors qu’est-ce qui déraille à un moment donné ? Et si à l’épuisement physique et intellectuel, il fallait y ajouter un déséquilibre entre ce qu’on attend d’un travail, une source d’épanouissement, d’équilibre, de plaisir et la réalité ?

Je vous donne un exemple type. Au sein d’un même service, deux cadres sont embauchés à quelques mois d’intervalle, pour des postes de responsables de secteurs. Ils ont la quarantaine, un bagage universitaire équivalent, leurs métiers sont différents mais complémentaires. Ils sont recrutés pour participer au développement d’une multinationale en Europe. Il y a tout à faire, le projet est extrêmement motivant.

Mais ils comprennent vite que non seulement, ils ne pourront jamais constituer d’équipe et devront assumer seuls une masse de travail grandissante, mais le poste est une coquille vide. Contrairement à ce que laissent croire leurs fiches de fonction, leurs titres et leur rattachement, ils ne participent pas aux décisions, ne sont pas vraiment responsables de leur secteur. Ils sont en fait sur-qualifiés pour ces postes. De plus, ils doivent assez rapidement faire face à des comportements malveillants.

Dans l’impossibilité de démissionner car trop récents dans l’entreprise, les deux cadres vont adopter un comportement différent, conformément à leurs véritables attentes respectives.

L’un d’entre eux supportera cette situation 3 ans, car ce poste est une étape intermédiaire. Son vrai projet est de créer une entreprise, la situation est difficile mais tenable. A sa façon, il est « détaché » et tient le coup tant bien que mal en se concentrant sur son projet entrepreneurial.

L’autre cadre vivra l’effondrement du « burnout » dans les 2 ans car les attentes vis-à-vis de ce poste étaient supérieures. Il s’agissait d’un tremplin indispensable pour accéder à une fonction de dirigeant dans le même secteur d’activité. Ce besoin non assouvi est devenu une priorité et une source de motivation encouragée par les projets d’envergure qui s’accumulent, sa hiérarchie n’ayant de cesse de lui signifier à quel point ses compétences sont nécessaires au développement du groupe, au maintien de l’activité de telle ou telle usine.

Après une période d’euphorie et de travail intensif tant sur le plan physique qu’intellectuel, sa santé commence à se dégrader à un moment bien précis : demandant de l’aide à diverses reprises et de manière officielle, on lui annonce que des mesures vont être prises pour l’aider. A l’annonce de celles-ci, il réalise qu’il s’agit en fait d’une « placardisation ». Ce choc émotionnel intervient après 9 mois de grande fatigue , l’effondrement surviendra 15 mois plus tard.

AFBO-Under pressureToutes les circonstances de ce cas d’effondrement ne peuvent pas être dévoilées. Sachez seulement que l’employeur a dû « réparer » pour le non-respect du contrat de travail et la mise en danger du salarié qui avait demandé de l’aide pendant un an, y compris une demande de licenciement refusée.

 


CONCLUSIONS & PROPOSITIONS

Dans cet exemple, qui est loin d’être unique, on constate que l’investissement correspond à un impératif professionnel, non à un problème psychologique.

On note aussi le décalage entre les besoins/attentes et la réalité est une composante importante dans le déclenchement de la maladie. La malveillance et les heures supplémentaires imposées ont fait le reste.

Dans ce genre de cas ou dans un cas, plus rare, (2) de sur-engagement, n’oublions pas la responsabilité du manager qui se doit d’être clair sur ses besoins en compétences, sur les objectifs fixés et les moyens. Sa responsabilité consiste aussi à recadrer un collaborateur éventuellement trop impliqué ou à l’aider si celui-ci en fait la demande. N’oublions pas non plus la responsabilité de l’entreprise qui doit tout mettre en œuvre pour préserver la santé physique et mentale des salariés.

Au travers de cette modeste démonstration, je ne cherche pas à établir une échelle du malheur entre sur-engagés, engagés… Il s’agit d’être précis et d’envisager les causes du « burnout » sous un autre angle afin d’aider chacun à trouver sa place et contribuer en cela à une meilleure prévention.

Cette histoire fait émerger diverses questions :
. l’importance de la satisfaction des besoins, et de la place que l’on occupe,
. la qualité du recrutement,
. la responsabilité de l’entreprise.

Le « burnout » fait l’objet de débats incessants toujours en lien avec la réparation (reconnaissance de la maladie professionnelle), ou avec une prévention réduite à des solutions ergonomiques ou médicales (prévention des risques psychosociaux).

Pourtant, le syndrome d’épuisement professionnel fait de plus en plus de victimes, alors faut-il en conclure que les méthodes de prévention actuelle sont inefficaces ? On est en droit de s’interroger.

LCE-Restauration-Homme heureuxChacun se fera son opinion mais il me semble qu’une prévention efficace doit passer par l’entreprise et par une réflexion sur la formation et le recrutement. Un expert est-il forcément un bon manager ? Comment sont évaluées les compétences ? A l’heure du tout numérique, est-il envisageable de penser le travail autrement pour introduire de la flexibilité et répondre aux besoins des salariés et des entreprises ?

Les besoins et les profils des salariés sont non seulement propres à chacun mais ils évoluent avec l’âge et l’environnement professionnel.

Alors, vous qui lisez ces lignes, quels sont vos besoins ? Voulez-vous apprendre, évoluer, diriger, créer, entreprendre ? Le poste que vous occupez comble-t-il vos besoins ? Comment le vivez-vous ?

Savez-vous que les responsables des ressources humaines ont à leur disposition de nombreux outils d’évaluation leur permettant de valider l’adéquation entre les talents, les personnalités des collaborateurs et les besoins de l’entreprise. 

The differentSi un tel dialogue n’est pas possible, peut-être qu’il est temps de réfléchir à la place qui devrait être la vôtre.

Si vous êtes responsables des ressources humaines, j‘aimerais avoir votre avis sur la question : méthodes de recrutement, bonnes pratiques, vos moyens ?

Comme d’habitude, vous pouvez aussi diffuser, partager, et témoigner : contact.

Merci !

Auteur : Léa Riposa
Publié le 26 janvier 2015.
Mis à jour (page Contact) le 29 octobre 2018.

(1) Edition originale Motivation and Personality, Harper and Row (1952), Vers une Psychologie de l’Être, Fayard (1972).
(2) 2 cas de sur-engagement sur les 26 témoins de l’AFBO, des cadres supérieurs, directeur ou directeurs adjoint issus de divers secteurs (industrie, santé, collectivités).